Команда по улучшению

Команда по улучшению
Команда по улучшению представляет собой группу специалистов в различных областях, сформированную координирующей группой качества или собственником процесса для систематического и организованного решения определенной проблемы (что обычно не входит в компетенцию подразделения компании). Команды по улучшению создаются временно и не являются обычным структурным подразделением организации. Они состоят из руководителя, специалиста по TQM и других сотрудников. На начальном этапе осуществления проекта совещания собирают два раза в неделю, а позднее — один, и продолжаются они час-полтора. QSG или собственник процесса подбирают руководителя команды исходя из его (ее) компетентности в следующих областях.
• Обучение. Руководитель команды должен:
° стимулировать непрерывный процесс обучения;
° поощрять обучение тому, как нужно учиться;
° стимулировать интенсивный обмен знаниями;
° стимулировать обучение команды в целом.
• Управление. Руководитель должен обладать знаниями в области:
° планирования, организации и коучинга;
° принятия решений;
п управления и мониторинга результатов;
° делегирования полномочий.
• Социальные отношения. Руководитель должен уметь:
D действовать исходя из ориентированности на потребителя;
° слушать, обеспечивать обратную связь, спорить конструктивно,
использовать идеи других и т.д.;
° убеждать членов команды и активно разъяснять миссию команды;
° конструктивно вести переговоры, улаживать конфликты;
° оказывать влияние на членов команды;
° улавливать процессы, происходящие в команде.
Кроме того, руководителю команды должны быть присущи определенные личные качества. Он должен:
° уметь анализировать, обладать системным мышлением и способностью к обобщению;
° уметь справляться со стрессами;
° быть инициативным и брать на себя риск;
° отстаивать свою позицию;
° быть уверенным в себе и настойчивым в достижении своей цели.
Куратор или собственник процесса и руководитель команды создают команду по улучшению. Состав команд зависит от требуемых навыков (которые, в свою очередь, зависят от определения проблемы) и личных качеств работников. Обычно в них входят люди, выполняющие различные функции: 5—8 служащих, которые обладают знаниями и опытом в проблемной области и хорошими навыками общения, настроены на конструктивное решение рассматриваемой проблемы и осведомлены о стиле обучения и ролях в команде — как собственных, так и других членов команды (пока что мы говорим о более-менее добровольном участии в команде по улучшению).
Роль специалиста по TQM выполняет в команде по улучшению тот, кто облегчает командную работу, выступает наставником, является своеобразным «хранителем» процесса, консультирует команду по вопросам использования средств и методов TQM, а также осуществляет мониторинг результатов. Самое главное, специалист по TQM помогает команде в ее практической работе по решению проблемы. Для этого требуется, чтобы он:
• занимался коучингом команды по улучшению и добивался понимания ее членами своих задач;
• помогал им выявлять потенциальные проблемы;
• рекомендовал им метод решения проблем и следил за его правильным применением (при этом может возникнуть потребность в обучении);
• обеспечивал адекватное межличностное общение членов команды на всех уровнях;
• улаживал конфликты между членами команды или предотвращал их возникновение;
• помогал команде распределять ресурсы равномерно и надлежащим образом;
• помогал команде в реализации мер по улучшению, решая, например, чья поддержка потребуется, как донести информацию и т.д.;
• при необходимости давал или получал консультации;
• наблюдал за работой команды и следил за тем, чтобы все ее члены работали эффективно (функция «хранителя» процесса);
• консультировал членов команды по вопросам, касающимся поведения людей и навыков руководства;
• стимулировал членов команды, поскольку активность и энтузиазм имеют тенденцию ослабевать.
Менеджер по TQM принимает участие в работе QSG, а координатор TQM — в работе команды по улучшению. К задачам этих команд, помимо прочего, относятся: проведение «мозгового штурма» для формулирования проблемы, составление блок-схемы выбранного важного процесса, проведение анализа и измерений, реализация мер по улучшению, корректировка методов работы, оформление документации по процессу улучшения, а также составление отчетов по реализации выбранных мер. Как будет сформулирована проблема, зависит от руководства.
У команды по улучшению должны быть также четкая миссия и соответствующие конкретные цели, которые можно определить, ответив на два вопроса: «Для чего создана эта команда?» и «Какие результаты от нее ожидаются?». Ответы на эти вопросы отражаются в плане реализации проекта, в котором также четко формулируется проблема, определяются показатели деятельности, перечисляются меры по улучшению, и поясняется, какое отношение они имеют к стратегии организации. Кроме того, в нем должны быть освещены последствия реализации мер по улучшению, результаты, ограничивающие условия и
факторы контроля (например, время, деньги, качество, информация и общение).
Важно дать команде время, предоставить всем ее членам инструменты и закрепить за ними обязанности и полномочия, необходимые для надлежащего выполнения ими своих задач. Для этого может потребоваться их обучение. После того как команда реализует меры по улучшению, она должна окончательно отчитаться о результатах своей работы. В ряде случаев эти результаты подтверждает QSG. На данном этапе важно не только оформить документально результаты проверки деятельности команды, но и выразить ее членам благодарность за их работу. Чтобы ваша организация стала самообучающейся, желательно участие каждого служащего в работе по крайней мере одной команды по улучшению.