Культура организации

Общее управление качеством радикально меняет культуру организации. Понятие «культура организации» четко не определено, и описать ее трудно. Сегодня эта тема в моде, и за последние десять лет об организационной культуре пожелали высказаться немало авторов.
Главным «гуру» в этой области считается Эдгар Шайн. Согласно Шайну, организационная культура включает в себя совокупность осознанно или неосознанно разделяемых идей, предположений и убеждений, касающихся тех аспектов действительности, которые имеют отношение к организации. Он справедливо считает, что культура организации лежит в основе процесса обучения, который и задает направление поведению служащих. Культура организации предписывает, какое поведение приемлемо, корректно или предпочтительно.
Она включает то, что воспринимается снаружи (эксплицитную культуру), и стоящие за этим моральные ценности (культуру имплицитную)*.
В организационную культуру входит общепринятое поведение служащих по отношению к работе, самой организации и контактам, например с потребителями, поставщиками и коллегами. Ее можно охарактеризовать как сумму разделяемых всеми мнений, идей, основных моральных ценностей и норм, правил, обычаев, традиций, манер и стереотипов поведения людей в организации. Такое определение перекликается с определением Хофштеде, который утверждает, что культура организации — это коллективное программирование поведения лиц, имеющих отношение к деятельности компании. Таким образом, культура организации напрямую связана с организационным обучением.

В рамках концепции TQM культура организации способствует выполнению следующих важных функций :
• внутренней интеграции (взаимной увязке и координации внутренних процессов, налаживанию сотрудничества и совершенствованию его форм, пониманию и оправданию чьего-либо поведения, формированию чувства коллективизма, борьбе с индивидуальными страхами и повышенной тревожностью, обеспечению стабильности, определенности и надежности, использованию внутренней конкуренции);
• внешней адаптации (распознаванию и предвосхищению внешних изменений и приспособлению к ним, установлению целей организации, обеспечению преемственности путем сохранения моральных норм и ценностей, необходимых организации для выживания).
Помимо выполнения этих двух функций культура организации оказывает влияние на мотивацию людей, их целеустремленность и приверженность делу. Она играет важную роль в развитии организации, поскольку воздействует на поведение работников. Культура организации проявляется, например, в характере людей (в том, хорошие они или плохие, активные или пассивные, усваивают ли знания, ориентированы ли на потребителя, относятся ли к окружающим с уважением, нацелены ли на результат);
в личных отношениях (как люди работают в команде, поддерживают ли друг друга, имеются ли между ними разногласия, конкуренция); в стиле управления (который может быть ориентированным на выполнение задачи, авторитарным, ориентированным на человека);
в официальных заявлениях (таких как заявление о миссии и изложение видения), в организационной структуре (которая может быть бюрократической или основанной на самоуправлении команд); в политике в области управления людскими ресурсами (коучинг, оценка работы служащих, повышение квалификации);
в системе коммуникации (общение формальное и неформальное, свободный обмен информацией); в особом распорядке (включая правила, руководства, методики), а также в традициях организации. Кроме того,с культурой организации тесно связаны стереотипы мышления людей, т.е. заранее сложившиеся представления о реальности, которые заставляют работников видеть все под определенным углом зрения, что, в свою очередь, влияет на их творческую деятельность. Наши стереотипы мышления складываются из наших мнений, предположений и предубеждений.
Помимо всего прочего культура организации определяет, есть ли у работников стимул учиться и хотят ли они повышать свою квалификацию. На практике если те или иные знания противоречат культурным нормам и ценностям, то это препятствует их освоению и распространению в организации. Успешное внедрение TQM обычно требует изменения культуры, а для этого прежде всего нужно радикально изменить поведение людей. Последнее во многом определяется принципами организации, т.е. тем, что там считается нормальным или подобающим. Эти принципы трансформируются в моральные нормы и ценности организации. Моральные нормы увязаны с писаными и неписаными правилами, которые диктуют, какого поведения от человека ожидают, что разрешено, а что запрещено. Вместе с тем моральные ценности — это то, к чему мы все вместе стремимся, и то, что все мы уважаем. Эти составляющие культуры — часть видения организации и ее основных ценностей.
Опираясь на идеи Шайна и Хофштеде, Дорваард и де Нийс условно выделили в культуре два уровня:
1) эксплицитный (культурную практику) — видимые, хотя и не простые для расшифровки стереотипы поведения и проявления культуры людей, такие как деловые принципы, кодексы поведения, жаргон, мифы, церемонии, ритуалы и верования;
2) имплицитный (ядро) — неписаные правила, предположения, ожидания и невидимые стереотипы мышления — все то, что во многом и обусловливает сопротивление людей переменам.

Дихотомию между эксплицитной и имплицитной культурой мож-
можно сравнить с тремя уровнями культуры, выделяемыми Шайном. Это:
1) уровень артефактов — к нему относится то, что сказано и написано в организации и является видимым;
2) уровень идеологии организации — к нему относятся общеизвестные нормы (то, что разрешено или запрещено) и моральные ценности то, что важно, которые открыты для обсуждения;
3) уровень невидимых общих базовых моральных ценностей- принципы, которые служат точкой отсчета и не могут или вряд ли могут обсуждаться (основные допущения).
Успешное применение TQM требует внимательного отношения к этим составляющим культуры и их глубокого понимания, равно как и понимания культуры компании, которая характеризуется следующи- следующими моментами:
• сбалансированным представительством всех заинтересованных лиц;
• тем, что благодаря обучению в командах у работников есть много общего;
• высокой мотивацией работников, их активным участием и нацеленностью на реализацию установленных целей;
• участием служащих и управляющих в процессе принятия решений;
• работой в команде, взаимным доверием и уважением, а также коллективизмом;
• наличием у работников четкого представления о желательном требованиями;
• тем, что сотрудники ощущают: своей работой они вносят вклад в достижение целей организации;
• готовностью служащих и управляющих к изменениям и убежденностью, что они приведут к улучшению;
• возможностью использования работников в различных ролях, их приспособляемостью и готовностью меняться;
• распространением информации и сверху вниз, и снизу вверх;
• открытым обменом информацией между сотрудниками организации;
• наличием механизма обратной связи и доступностью информации и инструментов;
• существованием эффективных систем стимулирования;
• эффективным руководством — наличием руководителя, который ведет себя так, что люди сами хотят меняться, а не чувствуют, что их к этому вынуждают;
• наличием объективной системы оценки работы служащих, увязанной с эффективной системой повышения квалификации и продвижения по службе;
• тем, что работники сами принимают решения и обладают чувством ответственности;
• тем, что работники постоянно решают все новые и новые профессиональные задачи.